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【PR】演劇『戦時下の日記展』

 私の出身高校(山口県立光高校)の後輩で、俳優の増野亜土さんが、12月1日に北千住で『戦時下の日記展』という演劇を開催します。
 演劇に興味のある方、ご近所にお住まいの方、生の「山口弁」を聞いてみたい方は、是非お出かけ下さい。

 以下、増野さんのサイトからの転載です。
 ・出演/大原穣子 増野亜土
 ・解説/大原穣子…日本俳優連合理事、『ドラマの方言を考える会』世話人代表
 ・主催   ほっとけないコミュニケーションズ 
 ・協力   『女性の日記から学ぶ会』
 ・場所   Theatre1010 ギャラリーA  北千住駅西口丸井
 ・日時   12月1日(水)15:00開場 15:30開演
 ・企画/構成/演出 さんぺいむつこ
 ・料金   ¥2,500 ※ほっとするおやつが出ます。
  ●お問い合わせ●
  03-3882-1393
  ほっとけないコミュニケーションズ


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2007年問題(自分は何によって知られたいか)

 先日、「ドラえもん」の主な声優さんたちが一斉に若手と交替するというニュースがありました。
 ベテランが後進に道をゆずったのですね。リスクや課題はあると思いますが、「ドラえもん」の長期戦略を考えた上での決断だと思います。

 ところで、世代交代や後進の育成は、どの世界でも大きな課題ですね。
 先日の「日経コンピュータ(2004年11月1日号)」でも、いわゆる「2007年問題」がテーマになっていました。

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上司に恵まれないSEのために
[No.044]「真実の瞬間」を目指せ!(2004/11/24)

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□■■ 上司に恵まれないSEのために
■■□ [No.044]「真実の瞬間」を目指せ!(2004/11/24)
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▼上司に恵まれないSEのために バックナンバー

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●ITサービスのプロフェッショナル

 私の友人にフリーのITエンジニアがいます。彼の顧客は、ソフト会社や
SIerの同業者ではありません。彼は、中小・零細のエンドユーザ企業か
らの仕事を直接受注しています。

 彼は、基本的に一人で仕事をしており、要求定義から開発・保守までの全
てのライフサイクルを担当しています。リピート客が多く、さらに口コミで
お客さんがお客さんを紹介してくれるそうです。仕事が次から次へと舞い込
み商売繁盛です。

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[No.044]「真実の瞬間」を目指せ!(2004/11/24)"

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【書評】幸せなITパーソンになるための―いきいきする仕事とやる気のつくり方

●書 名 :幸せなITパーソンになるための―いきいきする仕事とやる気のつくり方
○著 者 :羽生 章洋
○出版社 :ソフトリサーチセンター
○お薦め度:★★★★☆

幸せなITパーソンになるための―いきいきする仕事とやる気のつくり方<br />

 タイトルや表紙に派手さがなく、あまり目立たない本ですが、とても良い本でした。
 もし、若手のITエンジニアから、「自分が読むべき本を何冊か選んでくれ。」と言われたら、そのうちの一冊に、この本を選びたいと思います。

 あとがきによると、この本は、何冊か技術書を書いた著者がはじめて書いた非技術書だそうです。
 社会人になってちょうど15年になる著者が、仕事というものについて悩み、諸先輩や先人の知恵から学び、試行錯誤してきたことを中心にまとめたものだそうです。
 著者自身の試行錯誤の中から生まれただけあって、単なる知識ではなく、文章の一つ一つに「思い」が込められているのを感じました。

 今後のキャリア形成に悩んでいるITエンジニアにとっても、視野が開ける一冊になるかもしれません。お薦めします。

(2004/11/17)

Amazon.co.jpブックストアで、この本に対する他の人のレビューを読む

このサイト管理者の他の書評を読む

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中小企業の社長向けセミナーのネタ

 先ほど、某機関へのセミナー講師の登録申し込みをしました。
 対象顧客は中小企業の経営者や管理職になります。

 悩んだ挙句に、講演テーマとして挙げたのは以下の5つ。

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「マインド・マネージャー」は、なかなか良いですね

 昨日、職場で「マインド・マネージャー」のデモを見ました。
 「マインド・マネージャー」は「マインド・マップ」作成ツールで、基本的にはアイデア・プロセッサの一つです。(様々な機能があり、単なるアイデア・プロセッサでは、ありませんが。)

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起業家を目指していた若者の死

 友人のまこさんのブログで知りました。

 「起業WEB」というサイトを運営されていた戸野竜秀さんが大坂の繁華街で暴行を受け28歳の若さで亡くなられたそうです。

  #事件の詳細は、「起業WEB」または「たなかつどっとこむ」へ。

 悲しくて、残念で、そして憤りを隠せない事件です。
 もし、情報をお持ちの方がいらっしゃったら、ご協力をお願いします。

 戸野竜秀さんのご冥福をお祈り致します。

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今月の「私の履歴書」は面白い

 今月の日経新聞「私の履歴書」は武田國男氏(武田薬品工業会長)です。
 これが、なかなか面白い。

 長男だけを特別扱いする大坂の老舗企業に三男坊として生まれた武田会長は、子供の頃は成績が悪く、典型的な落ちこぼれ。大学時代は学校にも行かず、遊んでばかりです。
 単なるドラ息子に過ぎなかった武田会長が、どういうキャリアを積んで一流の経営者になっていくのか、この先が楽しみです。

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「PMシンポジウム2005」続投します

 本日、JPMF副会長の佐藤さんから電話がありました。
 「PMシンポジウム2005」の企画責任者が、なかなか決まらないようです。
 第一本命であった方が、仕事の都合で引き受けられなくなったそうです。
 で、私に続投の依頼がやってきたという訳です。

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ITエンジニアの「心の病」

 IT Pro-Report(11月09日付)に、以下の記事がありました。
 ●アンケートで分かった「心の病」の悲惨な実態

 記事によると、9月にITエンジニア向けに実施したアンケートの結果、「心の病である」と診断されたことのあるITエンジニアは約20%に達したようです。

 私は、IT企業の人事担当者による定期的な会合に参加していますが、各社ともエンジニアのメンタル・ヘルスについては課題を抱えています。

 IT企業では、以前から「心の病」に関する問題はありましたが、ここ数年その数が増えているような印象があります。アンケートの結果は、その印象と合致します。

 何故、「心の病」が増えいるのか、あくまで個人的な意見ですが、次のように感じています。

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キャリアには幅も大切です

 先日、ラジオを聞いていたら、「ある大手企業において新入社員が配属先を選択できる制度を発足した」という話題がありました。
 試験に合格すると、自分の配属先を自由に選ぶことができるようです。

 それに対して、慶應義塾大学の村田昭治先生が以下のようなコメントをしました。
(表現は多少違っているかもしれません。)

 「新入社員に配属先を選択させるのは、いかがなものか。若いうちは、与えられたことを、精一杯やった方が良いのではないか。自分はマーケティングが専門だったが、大学から最初に受け持たされた授業は専門外の「簿記」だった。その後も、専門外の授業を担当させられた。このことによって、私はキャリアに良い幅ができたと思う。」

 村田先生のコメントは、私の経験から言っても同感です。(もちろん例外はあると思いますが。)
 スペシャリストは専門性の高さが勝負になりますが、幅がないと不安定です。
 若いうちは自分のキャリアをあまり狭くとらえず、さまざまな経験を積む方が良いと思います。

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ビーバースカウトと山歩きしました

 今日は、ビーバースカウトの子供達と一緒に山歩きをしました。
(私は、ビーバースカウトのリーダーをやっています。)
 コースは、飯能駅→天覧山(てんらんざん)→多峯主山(とうのすやま)→御獄八幡神社→吾妻峡→飯能河原→飯能駅の約8.65km。
 子供達も頑張って歩きました。
 
 多峯主山の山頂で食べた、おにぎりの味は格別でした。
 人間たまには、自然と接して体を動かすことが大切ですね。心の洗濯になりました。

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ITコーディネータとPMP

 2004年11月04日付けのIT Pro-Newsによると、前日のIT Proサイトのアクセス第1位は以下の記事だったようです。(11月05日付けでも、第2位でした。)

●2004年度版「いる資格、いらない資格」
 ――営業はITコーディネータ、技術者はPMPが人気

 
 まず、この記事(タイトル)が、アクセス第1位になるということ自体、私にとっては興味深いです。
 資格に対するITプロフェッショナルのスタンスは、人それぞれですが、やはり気している人は多いということですね。

 記事を読むと、内容は主要ソリューションプロバイダ60社に対して実施したアンケート結果を説明しています。
 つまり、社員が取りたい資格ではなく、会社が社員に取得させたい資格が何かということです。


 営業職のトップが「ITコーディネータ」というのは、「おおっ」といった感じです。
 なぜなら個人的な意見として、ITコーディネータは営業職が取得するのが、一番よいかもしれないなぁと考えていたからです。

 ITコーディネータの人材像はエンジニアというよりは、ITセールスの延長線上にあるように思います。
 ITセールスが、キャリアアップのために保有すべき知識のベンチマークとしては、なかなか良いのではないかと思います。ITコーディネータはコミュニティ的な活動も盛んなので、人脈形成にも役立つように思います。


 一方、技術職のトップは「PMP」でした。

 記事の中にあった、キーウェアソリューションズ社の実例だと、資格教育は事業部門の方針に任せる方針に転換したようですが、プロジェクトマネジャーだけは例外で、全社の予算で教育を継続しているようです。

 PM人材が不足しているのが実感できますね。
 PM育成は、まだ緒に就いたばかりのようです。


 ところで、社員に取得したい資格のアンケートを取ると、どうなるのでしょうか。
 会社の意向とは、かなりギャップがあるように思いますが、どうでしょうか。

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「システム思考」を学ぶ

 先日、「システム思考」のセミナーに参加しました。
 講師はITキャリア研究所の高橋浩一さんです。
 以前から、「システム思考」には深い関心を持って、いくつかの書籍を読んでいましたが、高橋さんのワークショップに参加して「これは使える!」と確信しました。

 「システム思考」はMITのピーター・センゲ教授が創案した思考法で、「学習する組織」を実現するための5つの構成技術(ディシプリン)のうちの一つとして位置づけられています。

 「システム思考」は、ある問題を引き起こしている真の原因や問題の構造を解明するためのツールであり、問題に影響を与えている各要素間の因果関係を把握する手法です。
 高橋さんの話によると、米国のコンサルティング・ファームにおいては、コンサルタントのベーシック・スキルとして位置づけられているそうです。

 原因分析のツールとしては、「魚の骨」や「ロジック・ツリー」が有名ですが、これらの手法とシステム思考の違いは以下の通りです。
(高橋さんのお話に、私の理解を付け加えています。)

●システム思考
 ・問題の因果関係は「n:n」であり、複雑かつ不明確。
 ・問題発生には自分も影響を与えている。
 ・自分が変わることによって、問題の解決に影響を与える。
 ・「因果ループ」という輪の概念や「遅れ」という時間の概念がある。
 ・問題構造を鳥瞰するのに有効。(部分間の関係を把握できる。)

●従来の思考法
 ・因果関係は、「1:1」あるいは「1:n」で、単純かつ明確。
 ・第三者的に原因を分析する。(問題発生の原因は他者にある。)
 ・他者を変えることによって、問題を解決する。
 ・輪の概念や時間の概念はない。
 ・部分最適を進めるために有効。


 セミナーの終了後、偶然にもセミナーに参加していた幸地司さんと、私たちのメルマガの読者の方とで、高橋さんを誘って飲みに行きました。

 飲み会も大いに盛り上がりました。
 その席で、高橋さんは以下のようなことを言われました。
「今は皆、インプットは十分にあります。しかしアウトプットが少ない。これからは、インプットではなくアウトプットすることが大切です。」

 これは私にとっても、耳の痛い話しです。

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上司に恵まれないSEのために
[No.043]失敗プロジェクトの中に成功を生み出す方法(2004/11/04)

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▼上司に恵まれないSEのために バックナンバー

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●「プロジェクトは人を幸せにするものでなければならない」

 先日、実用企業小説「プロジェクトマネジメント」の著者である近藤哲生
さんのお話を聴きました。

 「プロジェクトマネジメント」に対する私の書評
 
 「プロジェクトは人を幸せにするものでなければならない。」という近藤
さんの考えに共感する私にとっては実に有意義でした。

 近藤さんは、プロジェクトを成功させるためには、スポンサー、プロジェ
クトマネジャー、メンバー等のプロジェクトに関わる人間のすべてが、それ
ぞれの層で高いモチベーションを維持することが何よりも重要であると主張
されています。
 そして、そのために近藤さんは「自律的に学習するチームづくり」を促進
するプロジェクトマネジメントについてコンサルティングされており、その
内容を具体的に伺うことができました。

 多くは、小説の中で書かれていたことでしたが、直接話しを聴き、質問を
することで、さらに多くの「気づき」を得ることができました。


●失敗プロジェクトの中にも成功はある

 近藤さんは、プロジェクトメンバーのモチベーションを上げるためは、ま
ず、彼等(彼女等)の成果を認める必要があると、話されました。

 近藤さんは駅伝に例えて、以下のような内容を話されました。

 「駅伝で負けてしまったチームがあるとします。しかし、区間ごとに見る
 とトップだったところもあります。同様に失敗プロジェクトの中も、細か
 く分析してみると小さな成功はたくさんあります。そのような成功を掘り
 起こして、皆が認めてあげることが大切なのです。」

 過去に数々の失敗プロジェクトを経験してきた私にとっては、とても心に
響く言葉でした。そして、今の自分に足りないものを改めて認識することが
できました。

 「失敗プロジェクト」と呼ばれるプロジェクトが最も不幸なのは、そのプ
ロジェクトによって関係者の心身が傷ついたり、人間関係や信頼関係が壊れ
てしまうことです。
 例え、「失敗プロジェクト」が発生しても、組織やチームの良い関係が崩
れないためには、何をすれば良いのか。また、皆が失敗から学べるようにな
るためには何をすれば良いのか。
 私自身の今後の課題として取り組んでいこうと思いました。


●失敗プロジェクトの定義

 以前、仲間達とシステム開発プロジェクトの失敗発生の原因について、話
しあったことがあります。
 その時に話題になったのは、そもそも失敗とは何かということでした。
 一般に失敗プロジェクトと呼ばれるのは、以下のようなプロジェクトです。

 ・赤字を出した
 ・実績コストが計画コストを超過した
 ・納期を遅延した
 ・納品後の障害が多発した
 ・顧客からのクレームが多発した 等

 事業責任者からすれば、「赤字プロジェクト=失敗プロジェクト」という
ことになるので、SIer等の情報サービス業では、そういう文脈で語られ
ることが多いと思われます。
 しかし、本当にそうなのか、その話し合いの参加者からは疑問が投げかけ
れられました。

 ・利益は出たが、顧客満足は下がった。
 ・利益は出たが、メンバーは疲弊してしまった。

 このようなプロジェクトが、果たして成功といえるのでしょうか。

 あたりを見回してみると、確かに採算的には優良プロジェクトだけれども
雰囲気が悪く、メンバーのモチベーションが低下しているプロジェクトがあ
ります。
 その反対に、赤字プロジェクトだけれども雰囲気が明るく、メンバーのモ
チベーションが高いプロジェクトがあります。

 先日、ある赤字プロジェクトの反省会に参加しました。
 このプロジェクトは、まさしく「赤字だけれども雰囲気の明るいプロジェ
クト」でした。
 このプロジェクトは元々タイトなスケジュールだった上に、いくつかのリ
スクが顕在化してしまいました。それでもメンバー達の休日出勤や徹夜作業
によって、何とか納期に間に合わせることができました。
 普通ならモチベーションが下がりそうなものですが、メンバーに「やらさ
れ感」はなく、皆が活き活きとしながら作業を進めていました。

 何故メンバーのモチベーションが下がらなかったのか。
 この成功から学ぶべき点が多々あったのですが、この時の反省会では失敗
の原因分析に終始してしましました。
 後で、反省会のありかた自体を反省した次第です。


●小さな成功体験を積ませる

 近藤さんが、プロジェクトメンバーに日々成功体験をさせる方法として実
践され、セミナーの中で紹介されたのは、毎日のミーティングの中で問題解
決を行なう方法です。
 日々のミーティングにおいては、誰もが知っているような形式的で当たり
前の報告はせず、現在どんな問題があるかをまず抽出し、その問題を衆知を
集めて解決するという手法です。

 前回のメルマガの中で、私は『ソフト開発の現場で自主的で継続的な改善
活動を行なう組織文化を形成したい。例えば本田技研工業の「ワイガヤ」の
ようなものが、現場のあちらこちらで発生するような光景が理想である。』
と述べました。

 [No.042]「ワイガヤ」とソフト開発

 まさしく近藤さんのプロジェクトでは、私の理想が実現されていたのです。

 近藤さんはセミナーの中で、以下のように述べられました。

 ・問題を発見できたこと自体が、とってもエライ。
 ・発見した問題は、自分が解決できなくてもよい。
 ・自分に解決できないことも他の人なら容易に解決できることもある。
 ・衆知を集めて問題解決することがチーム学習となる

 このような活動を通じて小さな成功体験を積ませることで、メンバーのモ
チベーションが向上し、「自律的に学習するチームづくり」が促進されるの
です。

 また、近藤さんは、以下のように言われました。
 「人は失敗から学ぶことは困難です。成功体験をした上で、はじめて失敗
 に向き合えるようになるのです。」

 失敗から学ぶことは、本当に難しいことです。失敗から何かを学ぶために
は、まず成功体験が必要であるという近藤さんの教えを肝に銘じたいと思い
ました。

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プロジェクトマネジメントと少年サッカー

 昨日、JPMF筆頭副会長の佐藤義男さんと二人で飲みに行って、サッカーの話題になりました。何を隠そう佐藤さんは、少年サッカー指導のボランティアを20年以上も続けています。
 佐藤さんは、子供を伸ばすのは、何よりもモチベーションを上げて、やる気にさせ、行動を促し、その結果「やればできる」という自信をつけさせることだと言われました。
 例えば、シュートに失敗しても怒鳴ったりせず、「ナイス・チャレンジ」と手を叩いて褒めることが大切だそうです。
 これはプロジェクトマネジメントにも通じることですね。

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上司に恵まれないSEのために
[No.042]「ワイガヤ」とソフト開発(2004/10/01)

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▼上司に恵まれないSEのために-自分戦略策定マガジン バックナンバー
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●現場に使われない品質マネジメントシステム

 私の勤務先は、ソフト会社としては早い時期からQMS(品質マネジメン
トシステム)導入に取り組み、ISO9001の認証を取得しています。
 しかし、正直なところ、狙い通りの成果が出ているとは言い難い状況です。
 プロセスを定義し、さまざまなルールや標準化を導入して、短くない年月
が経ちますが、どうしても現場に定着しません。

 ISO9001の導入を担当した品質保証部長は、部下を厳しく指導する
タイプのマネジャーでしたが、いくら注意されても、いくら叱責されても、
なかなかルールが守れないのです。
 今や、ISO9001の認証を維持することが目的化してしまった感すら
あります。


●現場に漂う「やらされ感」

 QMSの実行が現場に定着しない理由については、私なりに原因分析をし
てみました。いろいろな要素が絡んでいますが、個人的に最も重要な原因と
感じているのは、現場の「やらされ感」の深さです。

 どんな人間でも他者から強要されてやることは、継続しません。
 また、そこには自主的な改善は生まれづらく、楽しさや喜びもありません。
 そして、品質に対する自己責任も芽生えません。

 現場に、QMSを定着するためには、何としても「やらされ感」を払拭し
なければなりません。そのためにはQMSに沿った手順とは異なるアプロー
チが必要であると思います。

 プロセスを定義してルールや手順書を作成し、トップダウンでQMSを導
入することは、それはそれで意味があることですが、それだけでは明らかに
不十分なのです。


●トップダウンではなくボトムアップ

 QMSの問題とは別に、私は以前から現場が自主的に継続的な改善活動を
する組織文化を形成したいと思っていました。日本が世界に誇る製造業で、
日々行われているような継続的な改善活動をソフト開発の現場で実現したい
と思っていたのです。
 例えば、本田技研工業「ワイガヤ」のようなものが、現場のあちらこちら
で発生するような光景が理想です。

 ソフト開発の現場でも、日々さまざま問題が発生していますが、そのよう
な問題に対する対応は個人任せで、しかも現象面に対する対処で終わってい
ることが多いような気がします。
 多くのSEには、問題を発生させている因果関係を考えたり、最も重要な
原因に対する対策を講じた経験が少ないように感じます。

 まして、衆知を集めて問題を解決した経験を持つ人は少ないのではないで
しょうか。
 チームによる問題解決の楽しさや継続的改善の楽しさを、SEに実感して
欲しいと思います。またそのような活動を通じて、プロとしての自己責任や
自己啓発に対する意欲、またSEとして極めて重要な能力のいくつかが磨か
れていくような気がしています。


●では私に何ができるのだろうか

 ただ、トップダウン的に「ワイガヤ」をやれといのも本末転倒ですし、無
理やりQCサークルを立ち上げてQC活動を始めても、やはり「やらされ感」
が発生してしまいます。

 「今の自分には何ができるのだろうか」と考えた時に、日々現場で起きて
いるような具体的な問題をテーマとしたワークショップを、私自身が主催し
てみようと思い立ちました。
 これはと思う人達に対して、私の思いと狙いを説明し、賛同してくれたメ
ンバーで自主的なワークショップを立ち上げようと考えています。
 そして、このワークショップを経験したメンバーを中心にして、徐々に現
場へ展開できれば良いなぁと思っています。


 そんな話しを、つい先日のコーチング・セッションで、私のコーチに話し
たところ、「中村さんのやりたいことは「ニワトリを殺すな」の中で開催さ
れていたような会議ですね。」と指摘されました。

 「ニワトリを殺すな」ケビン・D・ワン著

 コーチに言われるまで、「ニワトリを殺すな」のことは、まったく頭にあ
りませんでした。(元々、この本をコーチに紹介したのは私です。)
 考えてみれば、この本は、本田技研工業がモデルになったお話しでしたの
で、「ニワトリを殺すな」で開催されていた会議のイメージが、私の潜在意
識にあったことは間違いありません。

 コーチのお陰で、自分がやりたいワークショップのイメージが明確になり、
ヒントを得ることができました。

 このワークショップの試みが、うまくいくかどうか未知数ですが、状況に
ついてはこのメルマガでお知らせしていきたいと思っています。

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上司に恵まれないSEのために
[No.041]「NOと言えないSE」と顧客満足(2004/09/13)

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▼上司に恵まれないSEのために-自分戦略策定マガジン バックナンバー
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●「NOと言えないSE」

 先日、ある大手SI企業の経営者がパネルディスカッションの中で、「N
Oと言えないSE」という言葉を使いました。
 この企業は、大きな失敗プロジェクトが発生して直近の決算で赤字を出し
てしまいました。失敗プロジェクト発生の原因の一つとして、その経営者は
「NOと言えないSE」と言う言葉を上げたのです。

 失敗プロジェクト発生の原因は複雑にからんでおり、単純ではありません。
単独のプロジェクトとしてだけでなく、経営や組織という大きなシステムの
問題として捉える必要があります。
 ただ、私の経験から言っても、「NOと言えないSE」が、失敗の原因の
一つになることは少なくありません。

 具体的には、以下のようなケースです。

  顧客が思いつきで言った仕様変更を安易受け入れ、結果的にはプロジェ
  クトの目的に合わないシステムになってしまった。

  請負に馴染まない案件を、顧客の強い圧力に負けて一括請負契約で受注
  し、大幅な納期遅延とコスト超過を起してしまった。

 SIプロジェクトの場合、お客さんの言うことを安易に引き受けて、結果
的にはお客さんに損失を与えてしまうケースは少なくありません。
 お客さんの言いなりに仕事をすることは、最終的に「顧客満足」にならな
いことがあるのです。

 何でもかんでも顧客の言いなりになってしまうSEは、実のところ「顧客
満足」を実現しようとしているのではなく。ただ単に、顧客と摩擦を起こさ
ず、その場を切り抜けたいという行動様式があるのではないかと思います。

 適切な「NO」が言えることは、プロジェクトを成功させる上で、とても
重要なことです。

 かといって、何でもかんでも「NO」と言えば良い訳ではありません。
 我々はお客さんからお仕事を頂いています。従って、常にお客さんの立場
に立ってお客さんのお役に立てるようにしなければなりません。
 「YES」と言うにしろ「NO」と言うにしろ、それがプロジェクトの目
的に沿っており、最終的な「顧客満足」につながるかどうかを吟味する必要
があります。


●SI業界における「顧客満足」

 「顧客満足」はSI業界においても多くの企業が掲げています。
 しかし、「顧客満足」を心から実践している企業は少ないように思います。
 経営者やマネジャーも「顧客満足」を、よく口に出します。しかし、その
思想はSIの現場に十分に体にしみ込んでいないように思います。

 なぜ現場に浸透しないかと言えば、経営者やマネジャー自身が「顧客満足」
を口にしながら、実は頭の中だけで理解していて体現していなからだと思い
ます。

 先日、好川哲人さんがメルマガの中で、売り手市場であったSI業界にお
いては、顧客主義を頭ではわかっていても、なかなか実現できないというこ
とを書かれていましたが、まさしくご指摘の通りだと思います。

 これは「顧客満足」を口にしている当人も気がついていないことがあるの
で、やっかいです。(私自身も、常に胸に手をあてて考えてみる必要がある
と思っています。)


●二人の営業担当者

 ある情報サービス業に勤務する二人の営業担当者の話しです。(仮にAさ
んとBさんとします。)

 彼らは、別の上司の下でSIのセールスを担当しています。 
 Aさんの上司もBさんの上司も、常日頃から「顧客満足」を口にしていま
す。

 もし、お客様から自社の能力を越える案件の引合いを頂いた時には、どう
対応するかについて、それぞれの上司は以下のような指導をしていました。

 [Aさんの上司]
  もし、自社の能力を越える引合いをもらった時には、売上獲得等の短期
 的な利益を求めて安易にできると言ってはいけない。無理な受注は結果的
 にお客さんに多大な迷惑をかけるし、プロジェクトチームに大きな負荷を
 かけてしまう。
  しかし、簡単に「できません」と断ってはいけない。
  話しをよく聞き、質問をして、お客さんの真の目的やニーズは何かとい
 うことを良く捉えて、自社の能力を使って、そのお客さんに貢献できるよ
 うなことはないかを知恵を絞って考え、提案しなさい。その結果、どうし
 ても対応不可能であれば、お役に立てなかったことを率直に詫びてお断り
 しなさい。
  心から、お客さんのために何とかしたいと思って行動すれば、その引き
 いに対応できなくとも、けっして顧客満足度が下がることはない。

[Bさんの上司]
  もし、自社の能力を越える引合いをもらった時には、安易にできると言
 ってはいけない。無謀な受注は結果的に大きな損失を招くことになるから
 だ。
  しかし、簡単に「できません」と断ってはいけない。顧客満足度が下が
 って、次から仕事がもらえなくなる可能性がある。
  納期は延ばせないか料金は上乗せできないか等、さまざまな対案を示し
 て、お客さんの方から断るようにしむけることが大切だ。
  そうすれば、お客さんの方に精神的な借りができることになるので、次
 回の機会にもまた声をかけてもらえる。

 AさんとBさんは、上司の指導に沿って行動しました。二人がそれぞれの
顧客に示した提案の内容は、ほぼ同じようなものでした。結果的にお客さん
と契約条件や仕事の内容で折り合いがつかず、この案件を受注することはで
きませんでした。

 その後、Aさんは顧客から信頼の厚い営業として顧客から厚い信頼を得て
います。一方、Bさんは、「あの営業は、どこか裏がありそうで信用できな
い」と顧客からの評判はよくありません。

 この二人の営業担当者には「顧客満足」において違いが生まれました。
この違いは、どうして発生したのでしょうか。

 この二人の営業担当者の行動は表面的には同じように見えます。しかし、
決定的に違うのは、その「動機」です。
 Aさんの方は、顧客の利益を第一に考えていますが、Bさんの方は自社の
利益を優先しています。
 表面的に同じような行動をしていても「動機」がことなれば、ちょっとし
た言動にその違いがあらわれます。お客さんは、その違いを肌で感じていま
す。


 適切な「NO」が言えることはとても大事なことです。しかし、もっとも
重要なのは、その「動機」が何かということなのだと思います。

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